‌随着互联网的发展，零售业也逐渐互联网化。针对零售业务，如何将其线上化？本文将针对垂直商城、平台商城、分销商城，分别探讨它们对企业业务承载的意义及在建设初期应该思考清楚的核心关键点。

人会焦虑，企业也会焦虑。现今环境下，零售终端企业越来越焦虑，所以会在各种互联网名词冲击下，想将零售终端业务互联网化，想象着线上数据带来GMV的指数级上升。但其实互联网只是一个工具，我们无论是做平台，做垂直电商，做社区团购，本质上，我们做的还是零售的业务。

既然是零售业务，那么咱们就接地气的将线上零售业务思考清楚。别被【私域】、【SCRM】、【分销】、【裂变】……这些词迷惑了眼睛。

笔者针对垂直商城、平台商城、分销商城来分开探讨它们对企业业务承载的意义及在建设初期应该思考清楚的核心关键点。

一、垂直商城

做商超在线化的【多点】，做药品及时配送的【叮当快药】，做网红产品的【苏小糖】，其存在的核心点是什么？

【多点】由于商城支付场景及疫情期间的隔离等原因，有过一段时间的流量高峰期。

【叮当快药】目前面临是追求GMV还是深耕自营的困境。

【苏小糖】火出圈后，卖糖曾一年卖一个多亿，但现今和很多网红奶茶一样面临业绩下滑窘境。

所以垂直电商不太容易追求体量，追求GMV的爆发。更多的是追求一批高粘性的用户，只要有高粘性用户，垂直商城就会有存在的价值。

笔者曾经历过两次垂直商城系统建设，第一次是公司想发展线上商城，但最终没有做起来；第二次是公司与几个第三方企业有用户类权益资金兑换场景（类似给银行做积分商城），虽然月GMV不高，但净利客观，且做了很多年，期间经历了第三方多次加点，疫情等情况，GMV依然坚挺。

所以垂直商城的核心是需要一批高粘性的用户，可以是类似小红书这样被内容吸引的，可以是小米商城这样的忠实粉丝，也可以是笔者经历的第二个垂直商城这样的渠道用户。

二、平台商城

作为C端消费者，买3C产品，我还是会习惯去京东；买生活品我会去拼多多；买急需品我会去美团；买惊喜我会去社区团购平台。这些背后的逻辑代表了各平台安身立命之本。所以讨论平台商城之前，我们可以先研究一下各平台的战略核心：

1. 成熟平台核心

（1）淘宝

阿里在今年天猫or淘宝的选择中，将自己的【安身立命之本】答案选择为回归淘宝。淘宝初期拥有千万个中小卖家，将淘宝平台的SKU、销量给支撑起来。现在天猫的大卖家也能支撑一定量SKU、订单数，为何马云认为淘宝>天猫？

淘宝给我们的原始第一印象是SKU的丰富与高性价比，当年千万个剁手的娘们是这一印象的最好印证。但是当流量给了大卖家后，中小卖家没有动力与资源去做商品创新；同时大卖家天然的流量优势，又造成了商品议价权的丢失。

所以淘宝作为一个线上平台，他安身立命之本应该是【千万个中小卖家】，让中小卖家的创新力再把亿万个喜爱“逛街”的女人带回淘宝。

（2）京东

我们生活中会发现，女性更爱撸猫，男性更爱遛狗。不信可以做个部门调查，你部门中养猫、狗的男女占比。所以天猫、京东的猫狗大战，背后就是消费主力群体的认知战场。

作为男性，我信任京东品质的原因是，信任它背后的供应链，信任它背后供应链带来的品质保证。所以我们会讨论京东的城市中心仓，讨论京东的物流体系。 在疫情期间我们会发现各平台送不了货时，京东可以。（当然这个讲的是京东自营，疫情期间被京东第三方商家给伤害到了。）

所以京东的【安身立命之本】应该是【京东供应链】，当它出现了其他平台的高比率假货时；当它的配送时效与其他B2C平台相差不大时；当京东的送货上门服务越来越差时，就是它丢掉他根本的时候。

（3）拼多多

这个网上讨论的内容有很多透彻且详尽的资料，笔者就不再赘述了。

（4）美团

美团的安身立命之本是平台商家（SKU）？是平台买家（流量）？还是平台骑手？

我们为什么去美团上进行购物？当我对这个问题进行思考时，我会发现，我去美团上购物的理由是，我相信它同城一小时达的承诺，他能满足我及时购物的需求。这个需求是明确的，不会像原来逛淘宝那样不明确。

在美团上，我的选购市场不会超过10分钟，所以SKU数对我来讲不是那么重要。但是当下雨天，发现没有骑手接单时，我在美团上购物的焦虑感就起来了。如果它变成了3小时达，半日达，次日达，这个时候，我在美团上购物的欲望与需求就会降低很多。

所以美团的【安身立命之本】是【平台骑手】，是做到一小时达的时效。

2. 自建平台核心

很多中小企业或者发展型公司在做创新项目时，普遍不会用方法论去指导规划，不是说不用方法论就一定是错误的，就像滴滴成为独角兽之前，也是BOSS看好一个场景，就开干了。只是方法论可以规避很多明显的方向错误。

所以很多要开展平台商城的自建工作者，我们要问一下自己，我们平台核心要解决的场景是什么？京东解决了电脑城买3C产品的信任问题，滴滴解决了线下打车不确定性问题……那么你们的平台商城解决的是什么场景？

自建平台的核心可以从以下几点方面进行考虑：

（1）平台规划：B2C or O2O

不是说B2C和O2O不能共存，就像淘宝也一度要做本地生活，美团也在发展B2C商城业务，只是这些都是在解决核心场景后的衍生。

如果决定做好本地生活服务，那么就坚定做O2O；如果决定死磕产品供应链，有许多产品渠道优势，像京东、像拼多多，那么就坚定做B2C。B2C天然是在前端透传商品，O2O更多透传的是店铺。在平台建设初期，就坚定的选择一方做，而不是都做。

①O2O是做即时配送，还是做到店

O2O的场景大致是分为两种：即时配送，到店服务。像美团做的是即时配送，大众点评做的是到店服务，所以天然的后续很多配套产品模块规划都是往这两种做倾斜。

自配、第三方配对接都是往即时配送做的业务；

门店收银助手、门店直播、到店付等场景做的是到店服务。

规划时一定要思考清晰，不要在建设初期同时出现打即时配送、到店服务的场景，这样无论是研发资源还是业务运营资源都不利于配比。

②是否需要增加其他用户运营模块

各个平台的种树、小游戏等增加了用户在平台的时长，具体效果如何，需要视数据而定。

但绝对不是其他平台有了这些，自建平台就必须要有。尤其是一些不搭噶的小游戏，其实是没必要上的，当然如果研发出【羊了个羊】这种现象级小游戏另说。

在疫情期间，普通用户除了游戏、在线购物处理富余时间外，对一些当地疫情的内容，在线兼职等信息的获取有所需求，视情况可以做对应的用户运营模块的内容。

2020年疫情发口罩，2022年居家隔离一个半月，作为医药连锁的在线业务，没有做好流量转化与流量留存，这是至今认为的大遗憾。

（2）需求优先级管理

遵从MVP策略，低优先级需求在建设初期不能消耗资源，这是非常有必要的。

尤其是大模块需求，一定要先讨论清楚它们的优先级，做过两三个几百人天的大模块需求，后续变成鸡肋功能，就发现是初始需求讨论不够清晰。当然，这也很考验产品的能力，需求提出方及timeing是不可控的。

（3）业务落地OKR

不是KPI，也不是BOSS拍板就能做好一个0-1的项目。产品努力在前面推，有的时候也不一定起效果。其实OKR管理是一个很有效的机制，当然这也要看公司的管理制度。

三、分销商城

分销商城的模式要实现，其实不在于系统，在于授（xi）课（nao）讲师的能力。一般分销商城的业务模式是靠会销进行开单，在这一块，大部分都是游走咋【黑白灰】边缘。

基于系统，咱们聊一下，怎么做系统合规：

1. 合规的分佣链路

超过3层分佣，大家就需要被……（你懂的）。但现实是往往分销商城想要做大做强，就需要拉更多的人参与进来，让裂变路径尽可能的形成【网】，而非单一的【线】。

所以就需要建设多条合规的分佣链路（以下言论，仅代表笔者自己的认知，不承担任何法律风险）

所以市面上为了分佣链路合规，会有【代理-分红机制】，【团队管理-分红机制】，【裂变分销-分佣机制】。

（1）代理机制

①代理链路设计

多级代理之间的关系建立，代理与团队、C端消费者之间的关系建立

②代理分红机制

一般不适合拿订单层面的分红，容易造成订单超3级分佣，所以一般是做区域GMV分红。有团队分红模式、区域分红模式两种

（2）团队管理机制

裂变分销，对个人讲的蓝图（hua de bing）是拉人赚钱，再拉可以继续分佣。在这一块由于3层分销机制在这管控，所以可以在中间加一个团队管理机制。这里重点关注人员升级，原团队的管理问题（是否带走原团队）。

（3）分销分佣

分销分佣，在合规叫法上有直销分佣，裂变分佣。在此需要针对C端顾客进行关系绑定。

以上三条链路都会涉及关系绑定，为了产品的延展性，在考虑建立关系链路时，一定要分开做，不要合并链路关系。

2. 各级身份会员权益

针对各级代理、团队人员、分销员、普通会员要设计对应的会员权益及对应的升级管理制度。

3. 佣金缴税问题

税一定要缴，这方面市场上有比较成熟的第三方。当然，在税务管理越来越合规的情况下，这一块跟着优化改进。